برخی از تصمیم های شغلی یک مدیر اجرایی به اندازه یک سرمایه گذاری چند میلیون دلاری، پیچیده یا حساس هستند، مانند یک سرمایه گذاری با جدول زمانی بازپرداختی که می تواند تا چند دهه طول بکشد، به طوری که فراخوانی درست، ارزش شرکت را به گونه ای مثبت دگرگون می کند، اما فراخوانی اشتباه می تواند به قیمت سهم شرکت ضرر بزند، موجب انتقاد عمومی شود و احتمالا حتی برای مدیران مسوول به قیمت از دست دادن شغلشان تمام شود.
رسیدن به شناخت فرآیند که مدیران موفق به کمک آن چنین تصیماتی را اتخاذ می کنند، دشوار است. پروژه هایی با این وسعت، طبیعتا بسیار منحصربه فرد و کاملا نادر هستند، بنابراین داده های کمی معمولا برای نتیجه گیری قابل اعتمادی که به دلایل اصلی سرمایه گذاری های ناموفق برسد، کافی نیست.
ما برای دستیابی به اینکه چه چیزی برای آمادگی در اتخاذ این نوع تصمیمات پرریسک لازم است، با مدیران اجرایی از بخش هایی که مرتبا سرمایه گذاری های کلان در آنها مطرح می شود بخش هایی نظیر منابع طبیعی، خدمات عمومی، صنایع سنگین و حتی صنایع داروسازی گفت وگو و سپس گفت وگوها را جمع بندی کردیم.
با وجود تنوع در بخش ها و پروژه ها، به این نتیجه رسیدیم که بسیاری از اقدامات خوب در فرآیند های تصمیم گیری مصاحبه شوندگان می توانند به طور گسترده تر نیز به کار روند هم در صنایع سرمایه بر و هم به واقع در هر شرکتی که با تصمیم سرمایه گذاری عمده مواجه است. در اینجا ما به سه مورد از این اقدامات می پردازیم که عبارت است از:
۱ بررسی گروهی از مشخصه های بسیار مهم یک پروژه در ابتدای فرآیند ارزیابی طرح سرمایه گذاری
۲ به کارگیری همزمان دیدگاه های کمی و کیفی در بررسی ریسک
۳ تحت کنترل داشتن سوگیرهای تصمیم.
نخست: عوامل نوسانی
پروژه های بزرگ و پیچیده به دلیل ماهیت طولانی مدتشان، نسبت به پروژه های کوچک تر ابهامات بسیار بیشتری دارند که بر درآمد، هزینه و سرمایه گذاری تاثیر می گذارند. توسعه و ساخت می تواند به تنهایی یک دهه یا بیش از آن طول بکشد؛ اما عمر اجرایی یک پروژه در مدت زمانی به مراتب بیش از آن به طول می انجامد؛ در طول این مدت اغلب همبستگی اندکی میان عواملی نظیر قیمت های جهانی کالا، هزینه های نیروی کار داخلی و مشخصه های جغرافیایی وجود دارد.
یک رویکرد در مدیریت این مشکل آن است که پیش از پرداختن کامل به طرح تجاری تفصیلی که لازمه این قبیل سرمایه گذاری ها است، به تحلیل روی عوامل عمده ای متمرکز شویم که ابهام در آنها بیشترین حد را دارد.
یکی از متخصصان گفت وگوهای ما این عوامل را «حیاتی ترین عوامل نوسانی» می نامد. وی درخصوص بازنگری و ارزیابی دقیق دلیل موفقیت یا شکست پروژه ها می گوید: «عوامل معدودی هستند که واقعا موثرند. شما به بهترین نحو آنها را تحلیل و بررسی می کنید و آن گاه پروژه هایی را که خوب به نظر نمی رسند کنار می گذارید حتی اگر عوامل دیگر در آنها جالب توجه به نظر برسد.»
به طور مثال در مورد یک پروژه استخراج معدن در مکانی پرت و دور افتاده، دریافت اطلاعات مفید در مورد ساخت مسیر راه آهن لازم، آسان تر از ساخت کل طرح تجاری پروژه است. این تحلیل به واقع در خصوص درک عواملی است که بر هزینه ها تاثیر خواهند داشت و سپس مقایسه های مفیدی نظیر هزینه هر کیلومتر از مسیر راه آهن را به دست خواهد داد. در نتیجه شرکت ها می توانند از هزینه واقعی پروژه های قابل مقایسه با طرح خود استفاده کنند تا پیش زمینه ای تقریبی از دامنه سرمایه گذاری مورد نیاز به دست آورند. عوامل نوسانی از صنعت تا صنعتی دیگر متفاوتند. مدیران به واسطه تجربه و فناوری های شناخته شده مربوطه با اکثر آنها آشنا می شوند، اما برخی دیگر از این عوامل که فقط از طریق تحلیل و بررسی شناسایی می شوند، آنها را به اشتباه انداخته و گمراه می سازند. در مورد استخراج معدن، مثالی که در بالا ذکر شد، یک عامل نوسانی رایج، هزینه ایجاد زیرساختی است که یک تولید انبوه را وارد بازار کند. در مورد سایر شرکت های استخراج معدن عوامل نوسانی دیگر نیز ممکن است بسیار غیرعادی و منحصر به پروژه باشد، نظیر نقدینگی و هزینه های اعتباری اسکان مجدد گروهی که بسیار نزدیک به یک معدن طرح ریزی شده زندگی می کنند. بازنگری اولیه در خصوص ریسک سیاسی و مقرراتی نیز می تواند مهم باشد، چراکه این قوانین به رغم موقعیت های زمین شناسی دست و پاگیر، بسیاری از شرکت های تامین منابع را به سمت اجتناب کامل از جغرافیای خاص سوق می دهد.
حتی پس از اتخاذ تصمیم اولیه برای سرمایه گذاری، برخی از مدیران به دنبال عوامل نوسانی دیگری که ممکن است در طول مسیر اجرای پروژه مطرح شوند، حین پیشروی پروژه، نقطه تمرکز خود را تغییر می دهند. به طور مثال، اینکه آیا چشم انداز قیمت تغییر کرده است؟ آیا پروژه همزمان با هزینه و مخارج سرمایه ای، تحت کنترل است؟ در موارد بد، پروژه ها دو برابر آنچه برنامه ریزی شده طول می کشند و دو برابر طرح های اولیه هزینه خواهند داشت، درحالی که بازدهی آنها کمتر از میزان مورد انتظار خواهد بود و کسری های اساسی نیز به دنبال خواهند داشت. در هر صنعتی، آگاهی از اینکه شرکت بیش از حد برای کسب سود هنگفت هزینه کرده است، موجب انتقاد عمومی می شود.
دوم: تعیین کمیت و کیفیت در بررسی ریسک
همان طور که شرکت ها باید منابع ارزشمند را در پروژه های بزرگ تفکیک کنند، باید بین منابع ریسک نیز تمایز قائل شوند. رویکرد آنها اغلب بی قاعده بوده و شدیدا وابسته به رویکرد های کمی بسیار ساده است. حتی در تصمیمات بزرگ، بسیاری از مدیران اجرایی بر اساس حساسیت های کاملا قراردادی، محاسبات خود را محدود به جریان های نقدی بالا، متوسط و پایین می کنند. به علاوه منعکس کردن ریسک افزوده مناطق ناامن یا پروژه های نوپا، آن هم صرفا با تنظیم نرخ تنزیل که از آن برای محاسبه هزینه سرمایه در روش های ارزیابی استفاده می کنند برایشان غیرعادی نیست.
این تنظیمات معمولا بدون مبنای واقعی صورت می گیرد به طور مثال مثبت یا منفی یک درصد بدون هیچ دلیل مشخص. این رویکرد بی چون و چرا فرض می کند چون هر پروژه فرضی چیزی نیست جز بخشی از مجموعه متنوعی از پروژه های سرمایه گذاری، پس هیچ پیامد جدی برای شرکت به دنبال نخواهد داشت که با توجه به وسعت و ماهیت این نوع سرمایه گذاری ها، دور از واقعیت است.
این قبیل پروژه ها در مقابل دامنه وسیع تری از بازار، فناوری و ریسک های مقرراتی که بر جنبه های مختلفی از یک پروژه بزرگ تاثیرات گوناگون می گذارند، مستعدتر هستندبا پیامدهای جدی بالقوه در برخی زمینه ها و پیامدهای ملایم تر در برخی دیگر. این تاثیرات را نمی توان با تنظیم یک معیار ساده به گونه ای معنادار شناسایی کرد.
در عوض، شرکت هایی که مشاهده کردیم دارای بهترین روش شناسیِ تصمیم بودند، منابع مختلف ابهام را تفکیک کرده و آنها را به طور مجزا مدل سازی می کنند اغلب هم از نظر کیفی و هم از نظر کمی. نوع داده ها معمولا به خودی خود تعیین می کند که چه نوع تحلیلی بهترین نتیجه را خواهد داشت، اما در مورد بسیاری از پروژه های بزرگ، استفاده همزمان از داده های کمی و کیفی برای ارائه تصویر کامل تری از ریسک به مدیران، ضروری است. مدیرانی که خود را محدود به یکی از این داده ها کنند، برخی از جنبه های کلیدی را از دست خواهند
داد. مورد مربوط به یک شرکت تامین منابع در آفریقا را در نظر بگیرید. مدیرانی که در آنجا به ارزیابی سرمایه گذاری می پرداختند، سناریوهای متعددی را برای توسعه کشوری که سرمایه گذاری مورد نظر در آن صورت می گرفت طراحی کردند. آنها موقعیت مالی دولت را در هر کدام از سناریوها بررسی کرده و سپس آنچه نرخ حق الامتیاز نیاز داشت تا کشور را قادر به عمل به تعهدات پرداختی اش سازد محاسبه کردند.
این تحلیل، دیدگاهی در مورد اینکه حق الامتیاز ها به کجا می روند ارائه می داد که پیچیده تر بود از رویکرد معمولی ارائه فرضیه ای قراردادی مبنی بر اینکه حق الامتیازها می توانند به میزان متوسط، مثلا ۱۰ درصد، افزایش یابند. این تیم سپس سناریوهای توسعه را در مقابل آنچه واقعا در سایر کشورهای غنی از منابع رخ داده بود، به صورت مثلث ترسیم کرد تا نمایی نسبی از مقررات در حال اجرا به دست بیاید.
مدیران خیلی سریع به این نتیجه رسیدند که کشور مورد نظر آنها احتمالا با یک کسری نقدینگی زود هنگام مواجه خواهد شد و اینکه این امر به طور اجتناب ناپذیر برای توازن بودجه، حق الامتیاز منابع طبیعی را افزایش خواهد داد.
سوم: تحت کنترل داشتن سوگیری های تصمیم
شرکت های صنایع سرمایه بر در حال اقدام برای شناسایی رواج سوگیری های تصمیم و تاثیر احتمالی آنها بر تصمیمات سرمایه گذاری هستند. این امر به ویژه در شرکت های منابع طبیعی مشهود است؛ ما مشاهده کردیم که طول مدت و ابهامات سرمایه گذاری ها و همچنین اهمیت پروژه های بزرگ در مشاغل منحصر به فرد می توانند تاثیر سوگیری ها را در این قبیل شرکت ها تشدید کنند. همان طور که یکی از مدیرانی که با آنها گفت وگو کردیم تایید می کند که «اگر در بیابان چند سالی به دنبال منابع باشید، به سمت سرمایه گذاری متمایل خواهید شد، بنابراین شما می توانید کسی باشید که یک عملیات بزرگ را راه اندازی می کند.» هر مدیری که سعی در سرمایه گذاری در چندین پروژه ای تحت نظارت خود دارد ممکن است همین سوگیری را داشته باشد، اگرچه تا حدی کمتر از مدیری که در بیابان بر یک پروژه عظیم نظارت می کند.
این موضوع بسیار گسترده تر از آن است که بتوان به طور جامع در اینجا به آن پرداخت. با این حال، مدیران اجرایی که ما با آنها گفت وگو کردیم همواره موافق بودند که در زمان اتخاذ تصمیم برای سرمایه گذاری هایی با این ابعاد، در نظر گرفتن معیارهایی که تاثیرات سوگیری ها را در این فرآیند شناسایی کرده و آنها را کاهش دهند، ضروری است. اکثر شرکت ها این خط مشی را دارند که ترسیم می کند چی کسی، بر چه اساسی سرمایه گذاری ها را تایید کند، اما این خط مشی ها اغلب ناکافی یا اشتباه بوده و شرکت ها نیز به ندرت کیفیت و عملکرد این فرآیند را پیگیری می کنند. درنتیجه، طبق مشاهده یکی از مدیران اجرایی، بزرگ ترین شکست های شرکت وی زمانی رخ داده است که مدیران ارشد از فرآیند ها و روش شناسی های تثبیت شده تجاوز کردند.
برخی از اقدامات عملی متقابل نیز می توانند به این امر کمک کنند. یک شرکت برق بین المللی، دیدگاه شخصیِ تمام مدیران وظیفه را در مورد هر یک از طرح ها درخواست کرد؛ اقدام به ثبت مواضع مختلف می تواند افراد را به مسوولیت پذیری بیشتر در تصمیماتشان تشویق کند.
تعدادی از شرکت ها فراتر رفته، صریحا به شناسایی سوگیری هایی می پردازند که خود و مدیرانشان مستعد آن هستند و سپس بر تکنیک های کاهش این تاثیرات سرمایه گذاری می کنند. به طور مثال، یک تامین کننده انرژی بین المللی، یک تیم ارزیابی مستقل، جدا از تیم پروژه تشکیل داد تا یک سوگیری خوش بینانه را رفع کند و انگیزه های موجود در خودِ تیم پروژه را تغییر دهد. ارزیابان به بازبینی مدل های تحلیل پرداخته، بر آزمون فرضیه های موجود در پشت این تحلیل تاکید کرده و مطمئن می شوند که هر سهامدار ذی ربط و مدیر مربوطه نظر خود را پیش از آنکه طرح ها توسط کمیته سرمایه گذاری بررسی شوند، ارائه کرده باشد. این فرآیند به تحویل یک ارزیابی مستقل از پروژه به کمیته سرمایه گذاری منتهی می شود.
در جایی دیگر، یک شرکت دارای سهام اختصاصی بر ۱۵ تا ۲۰ مورد تعامل بین کمیته سرمایه گذاری و تیم ارائه کننده طرح سرمایه گذاری تاکید می کند. این عدد را مقایسه کنید
با دو یا سه تعامل که بیشتر در یک شرکت استخراج معدن دیده شد، جایی که تنها تعامل های رسمی بین مدیران ارشد شامل طرح اولیه، بررسی کامل پروژه و تصمیم نهایی انجام می گیرد. بازبینی جامع تر به این شرکت، به کمیته سرمایه گذاری محدوده انتخابی فراتر با وجود نگرانی ها یا از دست دادن یک فرصت احتمالی از روی غفلت می دهد. به علاوه، طی هر تعامل، کمیته سرمایه گذاری به طور فعال به آزمایش و طراحی فرضیاتی می پردازد که در ارزیابی پروژه ایجاد شده اند؛ به گونه ای که تاثیر وارد بر ارزش پروژه در صورت بالاتر یا پایین تر بودن نسبی قیمت، ارزیابی می شد، مثلا در صورتی که هزینه های استخراج دو برابر می شدند یا کیفیت تولید، بالاتر یا پایین تر می شد.
مشخصا، این نوع بحث برای هر متغیری ممکن نیست، اما بسیار تفصیلی تر از بحث های موجود در اکثر شرکت های سهامی است شرکت هایی که کمیته سرمایه گذاری در آنها معمولا آنقدر موقعیت ارشد و بالایی دارد که تا این حد درگیر بحث نمی شود و تمام فرضیات به طور معمول خیلی پیش تر از دخالت این کمیته، مورد موافقت قرار گرفته است.