اقتصاد روسیه بیشتر با پول نقد کار می کند و شبکه های توزیع و حمل ونقل این کشور ضعیف است. شرکت خرده فروشی اوزون (Ozon) برای تحریک رشد در تجارت الکترونیک، مجبور بود یک سیستم توزیع اختصاصی، یک برنامه ریزی مدیریتی جدید، مدل خدمات به مشتری و یک تیم کاملا مداخله کننده ایجاد کند. مائله گوت (Maelle Gavet)، مدیرعامل اوزون، در این رابطه توضیح می دهد:

من در گروه مشاوره بوستون (BCG) در مسکو که یکی از مشتریان شرکت اوزون بود، کار می کردم. ابتدا قرار نبود با اوزون همکاری داشته باشم، اما چند ماه بعد، به اصرار یکی از همکاران ارشدم از BCG استعفا دادم و به عنوان مدیر فروش و بازاریابی اوزون شروع به کار کردم و یک سال و نیم بعد، در سال ۲۰۱۱ به عنوان مدیرعامل انتخاب شدم.

چرا چنین ریسکی کردم؟ برای شروع باید بگویم که من قبلا کارآفرین بودم و برای هیجان این کار دلتنگ شده بودم. همچنین خیلی سریع فهمیدم که اوزون این قابلیت را دارد که به آمازون روسیه تبدیل شود. در چهار سال گذشته، تعداد رقبای موجود در حوزه تجارت الکترونیک زیاد نبود و می توانم بگویم که بازار برای آن ظرفیت فوق العاده ای داشت. روس ها به سرعت شگفت آوری به اینترنت روی می آوردند، به طوری که ضریب نفوذ اینترنت در سال ۲۰۱۳ با افزایش ۱۵ درصدی به ۵۵ درصد رسید.

در خرده فروشی سنتی، ۵ درصد رشد خیلی راضی کننده است، بنابراین این میزان افزایش واقعا هیجان انگیز بود. من می توانستم کاری کنم که تغییرات بزرگ به سرعت اتفاق بیفتد. کار در BCG را خیلی دوست داشتم، چون در آنجا تخصص من خرده فروشی و مدیریت جریان کالا بود، اما فرصتی که ایجاد شده بود تا بخشی از داستان یک رشد بزرگ باشم، به قدری خوب بود که نمی توانستم آن را رد کنم. شاید از همه مهم تر این بود که باید یک تیم بزرگ را هدایت می کردم. آن زمان در شرکت اوزون صدها کارمند داشتم، درحالی که در BCG سرپرست تیم هایی بودم که هیچ وقت اعضای آنها به بیش از ۱۰ یا ۲۰ نفر نرسید.

چرا آنها این پیشنهاد را به من دادند؟ من فرانسوی بودم و فقط ۳۲ سال داشتم و چیز زیادی در مورد تجارت الکترونیک نمی دانستم (به جز خریدهایی که از سایت آمازون داشتم). اما سن و ملیت در یک بنگاه نوپای حوزه تکنولوژی چندان اهمیت ندارد. به علاوه، با زبان روسی آشنایی کامل داشتم. همچنین زمینه کار در حوزه تکنولوژی را داشتم. هیات مدیره اوزون می دانستند کشف چگونگی انتقال کالا به مصرف کنندگان در روسیه – که سیستم توزیع ضعیفی دارد – کلید موفقیت در بازار تجارت الکترونیک این کشور است. این بهترین فرصت عمرم بود و آن را به چنگ آوردم.

چالش های یک بازار جدید

اوزون معمولا متهم به این است که از آمازون تقلید کرده است. این موضوع قابل درک است. ما با فروش کتاب کارمان را شروع کردیم و آن را با ورود به عرضه فیلم و موسیقی توسعه دادیم و سپس به اقلام الکترونیکی روی آوردیم و در نهایت دامنه گسترده ای از کالاهای مصرفی، یعنی تقریبا همه چیز به جز خواربار را پوشش دادیم. روی هم رفته، در حال حاضر ۵/۳ میلیون محصول عرضه می کنیم که بیشتر آنها به صورت مستقیم به فروش می روند و تعداد زیادی هم تاجرانی هستند که به عنوان شخص ثالث محصولات خود را روی سایت ما به فروش می رسانند. همچنین مثل آمازون، خدمات وب سایت به خرده فروشان مستقل ارائه می کنیم. ما حتی نسخه ای مشابه زاپوس (Zappos، بوتیک اینترنتی کفش و لباس که تحت مالکیت آمازون است) به نام ساپاتو (Sapato.ru) راه اندازی کرده ایم.

با این حال، شباهت به آمازون دلیل موفقیت ما نبوده است. برای فهمیدن این موضوع باید به چالش های محیط خرده فروشی روسیه توجه کرد که کاملا با محیط آمریکا یا اروپای غربی متفاوت است. وقتی به اوزون پیوستم، روسیه زیرساخت عرضه ملی قابل اتکا، انعطاف پذیر و پرسرعتی نداشت و هیچ سطحی از کاربردپذیری اینترنت نمی تواند دیر رسیدن یا اصلا نرسیدن یک بسته پستی را جبران کند. وقتی ارائه محصولات با شخص ثالث از طریق سایت Ozon.ru را شروع کردیم، تاجران در ۵۰ درصد موارد نمی توانستند محصول را به دست مشتری برسانند، چون سیستم پستی روسیه قابل اطمینان نبود.

همچنین روسیه یک بازار نقد است. مردم تا زمانی که بسته به دستشان نرسد، پول آن را نمی پردازند. این یعنی تا محصول به دست مشتری نرسیده، پول آن را دریافت نمی کنید و بنابراین همه چیز را باید با پول نقد مدیریت کنید. در سال ۲۰۱۰ حدود ۸۲ درصد پرداخت ها به صورت نقدی صورت می گرفت و این میزان اکنون به ۷۵ درصد رسیده است. در اقتصادی که معاملات مبتنی بر پول نقد است، پیگیری مشتریان و نظارت بر کلاهبرداری و تقلب سخت تر خواهد بود. افراد معمولا فکر می کنند آمازون آنها را از طریق نام کاربری و رمز عبورشان شناسایی می کند. اما این همه موضوع نیست، چون در این صورت می توانید چند بار با اسامی و رمزهای مختلف ثبت نام کنید. مهم ترین موضوع این است که نمی توانید از یک کارت اعتباری برای دو حساب کاربری استفاده کنید. بنابراین شماره کارت اعتباری، راه شناسایی هویت شما است.

مصرف کنندگان روسی همچنین باید حتما ارتباط شخصی برقرار کنند که این موضوع در خدمات آنلاین معنایی ندارد. حتی امروز، ۵ تا ۱۰ درصد سفارش ها به صورت تلفنی صورت می گیرد، چون برخی افراد از وب سایت به جای فروشگاه فقط به عنوان یک کاتالوگ استفاده می کنند. وقتی به اوزون پیوستم، یک مرکز تلفن داشتیم که در روزهای کاری از ساعت ۹ صبح تا ۶ بعدازظهر فعال بود. من فکر کردم بهتر است این مرکز را تعطیل کنیم تا مشتریان مجبور شوند به وب سایت ما مراجعه کنند. اما بعد از اینکه دو روز شخصا به مکالمات این مرکز گوش دادم، متقاعد شدم که به جای تعطیلی، بهتر است مرکز تلفن در کل روزهای هفته و به صورت ۲۴ ساعته فعال باشد.

برای موفقیت در تجارت الکترونیک روسیه، ما به چیزی بیش از کاربردپذیری وب سایت نیاز داشتیم. استراتژی ما به مدیریت جریان کالا و پشتیبانی از مشتری وابسته بود. ما باید افراد را وادار می کردیم خریدهایشان را از طریق سفارش اینترنتی سریع تر و با اطمینان بیشتر انجام دهند.

ما به روشی نیاز داشتیم که پول نقد پرداختی مشتری را با امنیت کامل دریافت کند. در نهایت، باید ارتباط شخصی با مشتریان برقرار می کردیم و داده هایی را در مورد خریدها و اولویت های آنان جمع آوری می کردیم. به عبارت ساده، باید زیرساختی را از پایه ایجاد می کردیم.

ایجاد خدمات لجستیک و اختصاصی

موضوع تاسیس زیرساخت برای شرکتی که هنوز یک بنگاه نوپای تکنولوژی بود، پرهراس به نظر می رسید. وقتی به عنوان مدیر فروش و بازاریابی وارد اوزون شدم، عملیات توزیع ما توسط فقط ۱۰۰ نفر در دو واحد انجام می شد. یک واحد بر مسکو و سن پترزبورگ متمرکز بود و دیگری بقیه روسیه را پوشش می داد. هر واحد پایگاه IT مخصوص به خود را برای دریافت سفارش ها داشت. ما از پست روسیه هم کمک می گرفتیم. شرکت به این فکر می کرد که از طریق مشارکت با شرکت DHL (شرکت بزرگ خدمات لجستیک و حمل ونقل) و شرکت های توزیع منطقه ای، از کار توزیع مستقیم بیرون بیاید. ما قصد داشتیم بر مدیریت واسطه با مشتریان و پیگیری رفتار فروش تمرکز کنیم.

بعد از گفت وگوهای فراوان با هیات مدیره، تصمیم گرفتیم به طور جدی در توسعه قابلیت های لجستیک یا همان مدیریت جریان کالا، خودمان سرمایه گذاری کنیم. این می توانست یک منبع مزیت رقابتی برای ما باشد که دیگران هم نمی توانند به آسانی از آن تقلید کنند. چرا کنترل چنین ارتباط کلیدی در زنجیره ارزش را از دست بدهیم؟ اگر با یک شرکت حمل ونقل مستقل کار می کردیم، مشتریان دیگر نمی توانستند با ما ارتباط شخصی برقرار کنند، چون به جای اوزون به DHL اعتماد می کنند و این موضوع برای ایجاد وفاداری برند بسیار مهم بود. در کنار آن، باید مشکل توزیع در سطح ملی را به سرعت حل می کردیم و اگر با شرکت های کوچک محلی وارد مذاکره می شدیم، چیزی بیش از هدر دادن وقت به دست نمی آوردیم. در نهایت، معتقد بودیم که باید حمل پول نقد را به طور مستقیم کنترل کنیم که مطمئنا ارزان تر و امن تر بود.

قدم اول این بود که این دو واحد لجستیک را با هم ترکیب کنیم تا یک شبکه کانونی ملی یکپارچه ایجاد کنیم که ۲ هزار منطقه را پوشش دهد. در بیشتر مناطق، قراردادهایی به صورت واگذاری حق امتیاز به مغازه دارانی که ویژگی های مکانی خوبی داشتند، تنظیم کردیم. این فروشگاه ها در ازای نرسیدن فروششان به حد نصاب ما باید، مسوولیت توزیع بسته ها را بر عهده می گرفتند و پول نقد از مشتری دریافت می کردند که بعد ما این پول ها را در فواصل مکانی مشخص جمع آوری می کردیم. به علاوه، با شرکت های حمل ونقل هوایی برای ارسال محصولات به نقاط دور قرارداد بستیم و حمل ونقل محلی را خودمان مدیریت کردیم. این کار نیازمند استخدام و آموزش کارمندان جدید و کرایه خودرو بود.

اما ۲ هزار نقطه شبکه بسیار گسترده ای برای خدمت رسانی محسوب می شد. اگر می خواستیم عرضه سریع و معتبری داشته باشیم تا اطمینان مشتری را جلب کنیم، باید ظرفیت مان را پنج برابر می کردیم. اگر محصولات را روزانه با هواپیما می فرستید، در صورتی که یک روز موفق به این کار نشوید، مشتری متوجه نخواهد شد. اما اگر ارسال محصولات به صورت هفتگی باشد و در آن هفته هواپیما را از دست بدهید، یعنی در ارسال سفارش ها یک هفته تاخیر خواهید داشت. ما خیلی زود فهمیدیم برای اینکه به ظرفیت کافی در اداره موثر شبکه برسیم، باید از واسطه هایی به عنوان شخص ثالث استفاده کنیم. این اقدام می توانست مشکل ما با تاجرانی را که از طریق سایت Ozon.ru فروش داشتند نیز حل کند. اگر می توانستیم سرعت توزیع را ارتقا دهیم، خرده فروشان بیشتری جذب می کردیم، تعداد مشتریان آنها بالا می رفت و ظرفیت بیشتری هم برای ما ایجاد می شد.

اما این موضوع یک چالش فنی بسیار بزرگ به وجود می آورد. ما نمی توانستیم نرم افزار پیشرفت پروژه ای را که داشتیم هم برای توزیع بسته های فروشندگان دیگر و هم محصولات خودمان، ادغام و سازگار کنیم و مجبور بودیم کل سیستم را بازسازی کنیم. در همین راستا، اعضای تیم IT شرکت یک سرویس توزیع شخص ثالث طراحی کردند. دستاورد آنها تاکیدی است بر این حقیقت که داستان اوزون یک تلاش تیمی بوده است: اعتبار موفقیت شرکت در سه سال گذشته به کارمندان و سهامداران ما تعلق دارد، چون همگی برای تحقق استراتژی شرکت فراتر از وظایف خود کار کرده اند.

ارتباط استراتژی

ملموس ترین نتیجه استراتژی ما این بود که خیلی سریع یک نیروی کار بزرگ ایجاد کردیم. در حال حاضر ۲۴۰۰ نفر در لیست حقوقی ما ثبت شده اند (که وقتی من به شرکت پیوستم این تعداد ۹۰۰ نفر بود). این لیست، هزاران پیمانکار را که برای مدیریت بار در ترمینال ها و فرودگاه ها با ما همکاری می کردند، شامل نمی شود. همه این افراد نماینده برند اوزون هستند و عملکرد آنها تعیین کننده بقای ما در صدر تجارت الکترونیک روسیه است.

برنامه ریزی برای رشد آینده

همزمان با پیشرفت مان، از نظر جغرافیایی متمرکز خواهیم ماند. روسیه هنوز راه زیادی برای رشد دارد. از ۱۴۰ میلیون نفر جمعیت این کشور، حدود ۶۰ تا ۷۰ میلیون از اینترنت استفاده می کنند که از این تعداد فقط حدود ۲۰ میلیون نفر خرید اینترنتی انجام می دهند.

ما همچنان به دنبال فرصت های جذب مشتریان اینترنتی که پایگاه های ما را تقویت می کنند، هستیم. سایت ساپاتو نمونه خوبی از چگونگی انجام این کار است. پذیرفتن یک برند مستقل ممکن است عجیب به نظر برسد. چرا کفش و لباس را به طور مستقیم از سایت Ozon.ru نفروشیم (که البته این کار را انجام می دهیم)؟ دلیل اصلی این موضوع این است که افراد در دنیای اینترنت همچنان انتظاراتی در مورد برندسازی دارند. افرادی که کفش های مد روز را در بوتیک آنلاین ساپاتو می خرند، ممکن است هیچ وقت برای خرید آنها به خود سایت اوزون مراجعه نکنند. اما ساپاتو فرصت های زیادی را برای خرید و توزیع در اوزون ایجاد می کند.

ورود به صنایعی که مشابه آنها وجود دارد می تواند یک مسیر رشد بزرگ باشد. ما نسخه مشابه اکسپدیا (Expedia، بزرگ ترین آژانس مسافرتی اینترنتی) به نام Ozon.travel را هم ایجاد کرده ایم. وقتی مردم از سایت شما خرید می کنند و شما با نقدینگی آنها سروکار دارید، اعتبار مصرف کننده یک توسعه طبیعی است. این موضوع اطلاعات زیادی در مورد مشتریان به ما می دهد و باید گفت آینده تجارت الکترونیک به شناخت داده های مصرف کننده بستگی دارد.

وقتی من به اوزون پیوستم، این موضوع را یکی از چالش های مهم خرده فروشی و خدمات لجستیک می دانستم، اما هر چقدر زمان بیشتر گذشت، بیشتر به اهمیت ویژه تیم و تکنولوژی شرکت مان پی بردم. این تکنولوژی هوشمند است که سیستم های پیگیری برای رساندن به موقع محصول به دست مشتری را ایجاد می کند. این تکنولوژی است که اجازه می دهد داده ها را در مورد مصرف کننده به دست بیاوریم، ذخیره و حفظ کنیم و تجربه کردن قابلیت هایی که همه چیز را به هم ارتباط می دهد باعث شد علاقه واقعی به IT پیدا کنم. داستان اوزون ایجاد یک مدل کسب وکار و تیمی است که می تواند با فرصت های بزرگی که داریم سازگار باشد و رشد کند